Bem-Vindos à Frota Estelar I


Bem-vindos à frota

Bem-vindos à frota

Ok, vocês devem estar se perguntando o que raios Star Trek tem a ver com Gerenciamento de Projetos ou com Liderança.

Bom, quem me conhece sabe que eu sou um grande fã das séries. Recentemente (obrigado GVT) me vi capaz de realizar aquilo que não pude fazer quando jovem: assistir a todos os episódios de Jornada nas Estrelas. A pergunta continua, “E  que isso tem a ver comigo, gerente de projetos”? Uma das coisas que mais me fascinavam (e ainda me fazem devanear) nas séries era o quanto os personagens, apesar de serem essencialmente iguais a nós, eram diferentes de nós. O universo utópico criado por Gene Roddenberry mostra uma humanidade diferente, castigada por duas guerras que nós daqui não vimos e unida pela necessidade de sobreviver e prosperar. O contato com raças alienígenas força o povo da Terra a por as diferenças de lado e se unir para garantir que a humanidade como um todo tenha um futuro.

Na série, os episódios normalmente se desenrolam sobre o dia-a-dia da tripulação de uma nave de exploração e suas missões, focando normalmente nos oficiais da ponte de comando, sobretudo no capitão: líder absoluto e responsável pelas decisões mais importantes – normalmente de vida e morte.

Nos artigos desta série, vamos traçar um paralelo entre os estilos de liderança das figuras de Jornada nas Estrelas com as soft skills que um gerente de projetos deve apresentar para ser um líder eficiente e guiar seu time ao sucesso.

Jonathan Archer

Capitão Jonathan Archer

Interpretado pelo ator Scott Bakula, Jonathan Archer foi o primeiro capitão de uma missão tripulada de exploração em deep space (na época, além dos confins do  nosso sistema solar) com uma nave munida de um “motor” com capacidade de dobra 5 (o que equivalia a 125 vezes a velocidade da luz).  Archer contava com uma tripulação treinada, mas a NX-Enterprise (ST:ENT) em si não estava com todos os sistemas instalados quando uma missão urgente e inesperada precipitou seu lançamento.

Archer montou a equipe da sua Enterprise de forma bem inteligente: Ao longo de sua carreira, procurou sempre fazer amizade com os melhores e mais capazes oficiais que tinha ao seu redor, ajudando-os em momentos de necessidade e criando laços fortes de amizade e respeito. Além disso, para as posições que faltavam, requisitou os melhores oficiais disponíveis na Frota no momento – e tratou de ganhar o respeito dos mesmos de forma a fortalecer a relação de liderança.

Sendo a primeira nave humana a seguir a premissa “explorar novos mundos e encontrar novas formas de vida”, Archer e sua tripulação muitas vezes se encontravam em situações para as quais não haviam precedentes e muito de instinto e improviso era necessário para se chegar a uma solução. Mas apesar de tudo, como todo bom líder, Archer sempre tentava manter o moral do time alto e liderava (quando possível) pelo exemplo, que a maioria de seus subordinados seguia a risca. Suas capacidade para encontrar problemas era apenas ofuscada por sua habilidade em resolvê-los diplomaticamente.

O que aprendemos com Jonathan Archer

O lado humano de Archer muitas vezes falava mais alto que suas responsabilidades e isso o colocava em situações que poderiam ter sido evitadas se regras houvessem sido estabelecidas com antecedência. Trazendo isso para nossa realidade, quando falhamos em definir as regras do jogo no início da partida (cadeia de comando, delegar responsabilidades, regras de comunicação, padrões de comportamento aceitáveis, regras para resolução de conflitos e outras coisas do tipo) nos propiciamos a situações como as que Archer teve que enfrentar ao fazer contato com raças desconhecidas pela primeira vez: a chance de arrumar uma bela confusão e ter que quebrar as próprias regras para chegar a uma solução torna-se muito maior.

Archer também teve que lidar com algumas situações de conflito de interesse por parte de alguns de seus subordinados, e não se deixando levar pelas relações de amizade que estava desenvolvendo com a tripulação, aplicou as punições necessárias para restaurar a ordem na nave e resolver a situação sem prejudicar ninguém, mas sendo justo. O líder deve saber quando e como punir, bem como deve saber quando, como e onde recompensar seus subordinados/seguidores. O maior peso na carreira de Archer era a falta de parâmetros em que se guiar. Muitas das situações por qual passou nunca antes tinham sido imaginadas. O líder deve deixar bem claro, para si e para todos os envolvidos, quais são as regras do jogo, e como se ganha – e perde – nele.

Archer representa o gerente de projetos recém-apontado para o cargo, trabalhando numa estrutura matricial que só recentemente se deu conta da importância do gerenciamento de projetos e que ainda não possui uma metodologia, templates ou um PMO. Desta forma, ele teve que escrever o livro de regras a medida que ia jogando. Lições aprendidas tornavam-se o referencial para as decisões a serem tomadas, bem como a base para as regras estabelecidas. A força de caráter do líder numa situação de “terreno desconhecido” é imprescindível, pois a tendência é de que o caminho mais fácil e mais rápido seja o preferível, e este nem sempre é o caminho correto, o que trará as melhores repercussões no longo prazo.

Até a próxima, onde falaremos de James T. Kirk!

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Sobre Diego Nei

Soteropolitano de capricórnio, Bacharel em Relações Internacionais pelo Centro Universitário Jorge Amado, estou atualmente cursando um MBA em Gerenciamento de Projetos. Gosto de escrever e de tocar violão. Acho que através do Gerenciamento de Projetos temos uma oportunidade de rever como as coisas são feitas e achar uma forma de atingir objetivos. Quem sabe se tivéssemos mais gerentes de projetos em Brasília a história não fosse diferente? Sou membro do PMI desde 2008, filiado ao Capítulo Bahia. Me interesso por projetos de desenvolvimento social, Corrente Crítica e Lean Six Sigma como garantia de qualidade em processos.
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5 respostas para Bem-Vindos à Frota Estelar I

  1. Fernando Magno Taveira Junior disse:

    Olá Diego, você me fez rever todos os filmes em poucos minutos, pois ainda não inventaram um computador para vencer a velocidade do cérebro, como já havia assistido a grande maioria dos episódios da série, ficou fácil fazer essa leitura que você de formar muita clara e objetiva descreveu. Gerencie projetos sem as devidas ferramentas utilizadas e bem difundidas hoje, se as tivesse conhecido antes de 2004, hoje com certeza seria um Gerente de Projetos atuante, obrigado pela leitura, vou aguardar o próximo episódio.
    Abraço.
    Fernando Magno

    • Caro Fernando,

      Que bom que gostou do artigo! O próximo sai em breve, não perca!

      Eu sei bem como você se sente. Foi exatamente tentando fugir dos modelos caótico de gerenciamento que encontrei o PMI. Mas é a vida! Bola pra frente!

    • Abenilda F B Santos disse:

      Ei Fernando, preciso registrar que tive o mesmo ímpeto que você: revisei na mente todos os episódios em tempo record (a “máquina humana” ainda é imbatível em algumas coisas, pois nos traz a visão e a emoção, simultaneamente).

  2. Celso Camargo disse:

    Imaginando que os episódios apresentam missões que são (1) temporárias, possuindo um início e um fim definidos, (2) planejadas, executadas e controladas, (3) entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, (4) desenvolvidas em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva, (5) realizadas por pessoas e (6) com recursos limitados… acredito que o artigo tem tudo a ver!

    • Abenilda F B Santos disse:

      Celso, me permita concordar com suas colocações. Você conseguiu identificar de forma muito concisa as nuances da gestão de projetos, neste post muito bem elaborado pelo Diego.

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